近日，銳仕方達(dá)特邀組織人才發(fā)展和效能提升專家欒光宇為大家?guī)怼蹲R才提效 關(guān)鍵人才識別與培養(yǎng)》培訓(xùn)課程。

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小銳還特地整理了簡易文字版筆記，希望各位HR每天能量滿滿，以耐心、專業(yè)繼續(xù)詮釋人力資源人的風(fēng)姿。

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關(guān)鍵人才是企業(yè)核心競爭力

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在信息化時代，行業(yè)的藍(lán)海時期越來越短暫，競爭會拉平一切紅利。對于企業(yè)而言，藍(lán)海不僅要依托于行業(yè)趨勢，更要挖掘出屬于自己的獨(dú)有優(yōu)勢，形成企業(yè)的“持續(xù)性藍(lán)海”。

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欒老師在課上提到，真正的企業(yè)護(hù)城河是高潛人才的占比和高績效人才的占比。無論什么行業(yè)，高潛人才占比高于20%以上，才能跑贏同行。

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與其教一只火雞上樹，不如找一只松鼠。雖然每家公司的運(yùn)營模式各有不同，但企業(yè)的核心是人才，結(jié)合企業(yè)自身人才標(biāo)準(zhǔn)，識別出適合發(fā)展方向的關(guān)鍵人才，才能最大化地將高潛人才轉(zhuǎn)化為高績效人才，營造屬于企業(yè)的藍(lán)海。

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誰是關(guān)鍵人才？

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每個人本質(zhì)上都可以是人才，而所謂關(guān)鍵人才，是與關(guān)鍵崗位相關(guān)聯(lián)的，關(guān)鍵崗位對企業(yè)價值實(shí)現(xiàn)有非常大的影響力，關(guān)鍵人才一定是關(guān)鍵崗位上的員工。

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例如：某新能源行業(yè)企業(yè)，其公司利潤來自于產(chǎn)品和技術(shù)導(dǎo)向，對于這家公司而言，它的關(guān)鍵崗位就是產(chǎn)品經(jīng)理和研發(fā)人員，那關(guān)鍵人才應(yīng)處于此類崗位中。

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除了崗位角度之外，還要從能力角度的考量：關(guān)鍵人才一定要具備雙潛力和成就動機(jī)導(dǎo)向。

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在企業(yè)實(shí)際操作中，建議先識別、培育關(guān)鍵崗位上的關(guān)鍵人才，再延伸到非關(guān)鍵崗位上的關(guān)鍵人才。

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關(guān)鍵人才：實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的“共贏”

企業(yè)在人才管理時，常常會遇到以下問題：

1.讓選人標(biāo)準(zhǔn)更清晰，提升選才“命中率”；

2.讓人才培育“有結(jié)果”，構(gòu)建高績效人才“供應(yīng)鏈”；

3.提升人崗匹配程度，人是關(guān)鍵、落實(shí)到事；

4.構(gòu)建符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的人才梯隊(duì)，讓用人有儲備；

5.發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)同效應(yīng)，通過團(tuán)隊(duì)人才合理搭配，提升團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出。

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作為人才管理者，企業(yè)需要通過關(guān)鍵人才的識別與培養(yǎng)，在管理中克服人性的弱點(diǎn)，提高人效，在管理機(jī)制和管理流程中聚焦企業(yè)關(guān)鍵目標(biāo)的達(dá)成，基于底層邏輯去實(shí)踐落地，解決人才問題。

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通常情況下，企業(yè)在進(jìn)行關(guān)鍵人才識別與培養(yǎng)時，往往遵循以下原則：

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1.與企業(yè)績效強(qiáng)關(guān)聯(lián)-有效

2.三年人才培養(yǎng)規(guī)劃-落地

3.投入具有性價比-成本低

4.業(yè)務(wù)部門投入精力少-不折騰

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目前的人才市場中，有些企業(yè)總是以100分位的工資水平，挖到80分位的員工作為關(guān)鍵崗位人才，長期以往，人員成本較高。

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如果能以60分位的薪資招聘到40-50分位的員工，并高效地將其培養(yǎng)為80分位的人才，既能在人效和人力成本上優(yōu)于同行，又能依托明確的崗位培養(yǎng)規(guī)劃和人才培養(yǎng)能力，降低優(yōu)秀人才離職率，規(guī)避外部同行惡意挖角風(fēng)險。

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在關(guān)鍵人才識別與培養(yǎng)的過程中，需要解決三個痛點(diǎn)：

1.人均產(chǎn)出低，但單純的改變“機(jī)制”效果不佳

2.不知道應(yīng)該選哪些人，招聘、選拔、培養(yǎng)的標(biāo)準(zhǔn)不清晰

3.培訓(xùn)花了很大的成本，但沒有體現(xiàn)在工作結(jié)果的提升

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需要HR和管理者以痛點(diǎn)為出發(fā)點(diǎn)，為人才識別和培養(yǎng)提供更加有效的解決方案，對企業(yè)整體實(shí)力提升和關(guān)鍵目標(biāo)達(dá)成產(chǎn)生正面影響。

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打造高績效人才“供應(yīng)鏈”

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在梳理企業(yè)人才供應(yīng)鏈的過程中，要先梳理人，再梳理機(jī)制。

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首先明確4個年度關(guān)鍵目標(biāo)，其次依據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)，盤點(diǎn)企業(yè)文化是否要根據(jù)關(guān)鍵目標(biāo)來調(diào)整，以此進(jìn)一步規(guī)劃關(guān)鍵崗位勝任標(biāo)準(zhǔn)、培養(yǎng)方式及激勵機(jī)制。在落地的過程中，不必拘泥于細(xì)節(jié)，認(rèn)準(zhǔn)三大關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：關(guān)鍵目標(biāo)、能力標(biāo)準(zhǔn)和培養(yǎng)路徑。

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在培養(yǎng)路徑中，欒老師提出了三橫三縱的人才發(fā)展項(xiàng)目設(shè)計(jì)模型并依此延伸出了具體的操作流程。

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1.前期調(diào)研：需求調(diào)研，確定方向

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明確公司關(guān)鍵目標(biāo)和員工發(fā)展期望，確定企業(yè)未來發(fā)展道路中的整體基調(diào)。

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企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成取決于員工行為、想法和能力的統(tǒng)一，企業(yè)文化環(huán)境對于員工的行為動機(jī)和思維方式起到很大的影響作用，因此在目標(biāo)階段，企業(yè)文化DNA也要隨整體目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整和升級。

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2.中期實(shí)施：能力摸底，確定高潛

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對目標(biāo)人群進(jìn)行人才盤點(diǎn)，利用人才測評工具對關(guān)鍵崗位員工進(jìn)行勝任力測評和訪談，立足于數(shù)據(jù)，獲取員工人才畫像。

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3.后期產(chǎn)出：因材施教，學(xué)以致用

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利用人才池搭建企業(yè)人才梯隊(duì)，規(guī)劃員工能力發(fā)展地圖，讓合適的人處于合適的崗位中。

以專業(yè)工具識別關(guān)鍵人才

在關(guān)鍵人才識別工具上，從測評作用角度出發(fā)，欒老師提出了兩類工具供參考：

特質(zhì)論工具：側(cè)重于能力識別

類型論工具：側(cè)重于溝通行為傾向識別

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基于企業(yè)的業(yè)務(wù)導(dǎo)向和文化特質(zhì)，合理利用專業(yè)的人才識別工具，以科學(xué)的方法多角度檢測關(guān)鍵人才的必備能力和關(guān)鍵能力，以此來作為人才識別的重要依據(jù)。

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銳仕方達(dá)旗下海斗網(wǎng)擁有29款專業(yè)測評工具，基于不同的測評對象和測評側(cè)重，可以為企業(yè)定制專業(yè)的測評解決方案，助力企業(yè)識別關(guān)鍵人才，達(dá)到人崗匹配。

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以科學(xué)方法培養(yǎng)關(guān)鍵人才

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欒老師在課上提出了以“供應(yīng)鏈”的模式進(jìn)行人才管理和人才梯隊(duì)搭建。

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確定關(guān)鍵崗位后，崗位需要設(shè)定核心工作任務(wù)、崗位職責(zé)和制作模塊，將KPI/核心工作任務(wù)、崗位職責(zé)、職責(zé)模塊一一對應(yīng)，并細(xì)化為各職責(zé)模塊的具體行為動作行為要項(xiàng)。行為要項(xiàng)包括自學(xué)內(nèi)容、崗位實(shí)踐內(nèi)容、自我總結(jié)、邊界知識等，可根據(jù)訓(xùn)練主題進(jìn)行細(xì)化次數(shù)和內(nèi)容。

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同時在關(guān)鍵人才培養(yǎng)的過程中，建議建設(shè)“人才池”的思維，不采用一對一的人才對接，將所有員工設(shè)置為通用池，高潛人才進(jìn)一步流入潛力池，再根據(jù)不同的崗位設(shè)置相應(yīng)的適配池，集中按崗位職責(zé)培養(yǎng)適配池中的人才，建立內(nèi)部人才庫和個性化培養(yǎng)機(jī)制。

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無論什么類型的企業(yè)，在人才識別和培養(yǎng)過程中，成功的關(guān)鍵在于統(tǒng)一評判標(biāo)準(zhǔn)。

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基于勝任力模型底層理論基礎(chǔ)，各個部門需要統(tǒng)一對于人才的判別標(biāo)準(zhǔn)，并且以具體數(shù)值來作為勝任標(biāo)準(zhǔn)的衡量依據(jù)，避免采用“薪酬福利大管家”、“數(shù)據(jù)設(shè)計(jì)和解讀者”等描述性的詞匯，以數(shù)據(jù)模型有效評判人選勝任力。